NO ALCANZAR METAS …

Culpable un modelo sin Variable objetivo bien definida

En una platica de mesa una persona expreso su descontento y preocupación debido a que le habían pedido investigar el porqué cierto producto estaba lejos de lo pronosticado para ese año, el crecimiento de clientes y rentabilidad no era lo que se esperaba y como resultado de su análisis tenia que dar una recomendación… Puedo asegurar que muchos hemos pasado por una situación similar.

Como parte de la conversación se le hicieron preguntas relacionadas con cambios estratégicos (No esperes resultados diferentes si siempre haces lo mismo):

  • Estrategias para incrementar ventas: Campañas comerciales, Promociones, Relajamiento de políticas de otorgamiento, nuevos nichos de mercado, extensión territorial, programas de retención de clientes, incrementar la fuerza de venta y agregar o modificar los canales , etc.
  • Estrategias para mejorar rentabilidad: Reducción de costos, inversión en tecnología, control de riesgos, modificaciones al producto, incrementar la productividad, etc.
  • Otras acciones: Capacitación, alianzas, etc.

Sus respuestas fue rápida y tajante, se ha invertido dinero en casi todos los aspectos, sin embargo se sigue vendiendo igual y el portafolio de clientes se esta deteriorando. Su frustración aumenta cuando expresa que se siente atacado porque en una reunión sucedió algo por este estilo:

El área de Operaciones esta culpando a Mercadotecnia por no ver impacto en el volumen de ventas, esta avienta la bolita a riesgos porque las aplicaciones aumentan y no el volumen de ventas, riesgos asegura que sus modelos trabajan bien y que los rechazados no traen el mejor perfil, además que el área comercial y  finanzas no hicieron bien el presupuesto” … así se vuelve una novela de echar culpas al que se deje!

“Yo no fui, fue teté, pégale, pégale que ella fue …”

Al termino de la reunión todas las áreas llaman a sus equipos de análisis para cubrirse y poder pasar la bola caliente a otra área; en paralelo se generan muchos análisis, lo malo de ello es que no se busca la causa real para resolver el problema y pasando un tiempo  se buscaran factores externos (excusas) como situación económica,  política, crimen o alguna otra causa que pudiera excusar el no alcance a los objetivos.

¿Pero qué es lo que esta mal?, sin duda el presupuesto es incorrecto pero no solo por culpa de quienes hacen el modelo de pronósticos, sino también por los insumos que provienen de los modelos de riesgo, mercadotecnia y el área operativa. Esto malos insumos se deben a que sus modelos no tienen una misma visión o variable objetivo. Por ejemplo, pensemos en las diferentes interpretaciones para la siguiente variable objetivo “Buen Cliente”:

  • Operaciones: El cliente que de mayor comisión
  • Mercadotecnia: El cliente que se convierta fácilmente en venta
  • Riesgos: El Cliente que no cae en alto atrasos/perdida
  • Finanzas: El Cliente más rentable

Los dos últimos suenan similar pero no siempre es lo mismo, consideremos clientes de una institución financiera: un cliente que paga puntal y no renueva es menos rentable comparado con uno que tiene un pequeño atraso, que se le cobra un interés mayor y que renueva su prestamos.

Regresando a las diferentes percepciones que en una empresa se pueden tener de “Buen Cliente”, esto es como darle a cada área un remo y una dirección diferente lo que hace que no haya avance, por ello incremental esperado por invertir en estrategias se reduce cuando:

  • Se atraen prospectos pero no se convierten porque no es la mejor comisión.
  • Se llevan clientes potenciales con buena comisión pero son rechazados.
  • Se vende a los clientes con mayor probabilidad de pago, pero no a los más rentables.

Es más que claro que la generación de un presupuesto es un proceso de estira y afloje entre las áreas, pero la construcción de un presupuesto puede tener un mejor resultado si se siguen los siguientes pasos (sugerencia basada en mi experiencia):

  1. Variable objetivo. Definir qué es un cliente bueno, malo e indeterminado
  2. Generar la distribución de dichos clientes en un histórico representativo de ventas – Distribución normal de probabilidad.
  3. A cada bucket de la distribución agregar comisión promedio, tasa de rechazo por modelos de riesgo, y rentabilidad por cliente. (nos dará una visión clara de como están nuestros esfuerzos y resultados).
  4. Generar una distribución nueva con un volumen mayor de ventas lo cual impactará en el volumen de aplicaciones por parte de Merca con un perfil especifico, un nivel de productividad y costo de comisiones para el área de operaciones.
  5. Generar un pronóstico base considerando estacionalidad, comportamientos periódicos, y otros factores que den forma al presupuesto.
  6. Platicarlo con las áreas para ver la viabilidad de este modelo y construir en conjunto una propuesta de presupuesto, así como la inversión y acciones necesaria para alcanzar las metas.
  7. De igual forma se tendrán que hacer los ajustes necesarios a los modelos de riesgo o políticas, modificación de las comisiones y cambios en producto para hacerlos aun más rentables.
  8. Repetir el paso 6 y 7, como máximo 2 veces para evitar un proceso engorroso.
  9. Construir las metas a detalle, para que el nivel más bajo de la organización este involucrado y comprometido a ellas.
  10. Seguimiento al alcance de metas con frecuencia adecuada, identificando el GAP con base en los supuestos (comisión, tasa de rechazo, rentabilidad) para poder tomar decisiones a tiempo sobre como invertir o ajustar las estrategias actuales, de tal forma que se recupere el GAP y se alcance el objetivo establecido.

Como se darán cuenta es un tema bastante interesante que conlleva aun más variables y áreas involucradas, al crear un modelo, ya sea de pronóstico o un simple score de originación de crédito el error que generalmente se comete es el definir erróneamente la variable objetivo y/o no alinear a las áreas a trabajar con una sola definición.

Finalmente, aquella persona regreso a su trabajo a hacer análisis donde su modelo mostraba buen desempeño de acuerdo a su variable objetivo, y por lo que entendí dicha variable objetivo esta ligeramente ligada con rentabilidad y pero muy lejos del crecimiento de clientes. A este error común se le puede nombrar como ceguera de taller.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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