Análisis no parálisis…

… en varias ocasiones un líder de una compañía en donde trabaje me decía esa frase “Análisis no parálisis”, puedo asegurar que la primera vez que me lo dijo no lo entendí, tal vez hasta me ofendí, ¿es que no es importante saber la razón del problema y tomar las decisiones adecuadas a partir de dicho análisis? … ¿las decisiones que tomarás seguramente no son las mejores?

Para entender mejor, les voy a contar una situación real por la que pase: en una ocasión bajo mi cargo contaba con un miembro de mi equipo el cual su nivel de análisis era muy bueno, su talón de Aquiles era la impuntualidad y el manejo del tiempo.

Un día se le asignó un análisis referente a un producto de la empresa, se tenía que dar una recomendación sobre seguir o parar aquel producto basado en el desempeño del piloto. Se contaba con la información histórica suficiente para identificar su comportamiento en diferentes escenarios y tiempos. El detalle como en casi todos los ambientes de análisis para poder colocar el real desempeño del proyecto necesitas quitar factores que alteran los resultados, tales como otro producto corriendo en paralelo, zonas con muy buen o mal desempeño, etc.

El piloto era un requerimiento a nivel internacional, y por ello tenía un soporte financiero y una fecha de terminó. Dado lo anterior el board tenía que tomar una decisión en 3 semanas para poder preparar el lanzamiento general o la salida del mismo.

La primera semana, este analista me dijo estoy limpiando la base y pensando cómo hacerlo, mis respuesta fue platiquemos lo que has pensado, a lo cual solo expresó ideas difusas de su objetivo y sin una hipótesis a refutar o comprobar, final de la platica le dije cuida estos factores que meten ruido al piloto.

La segunda semana, me comentó que había encontrado una cantidad de factores que alteraban el resultado del piloto pero aún no sabía cómo quitarlos, buenas ideas pero eso ya parecía un reto no fácil de alcanzar por lo que le recomendé reducir el número de factores considerando el concepto de Pareto (80-20) basado en una plática que tuvimos con el equipo que operaba el producto. Para el ya era un reto intelectual, así que continuo y descartaba por completo la percepción que tenía el área operativa.

Tercera semana, considerando que para no limitar la creatividad del equipo permites que ellos manejen sus tiempos, pero por otro lado generas un plan B, correr un análisis más sencillos, considerando menos factores y ciertas situaciones operativas que daban un sustento no cualitativo pero real de producto. A dos días de la entrega el contaba con una gran cantidad de información, varios modelos y pronósticos, algunos que convergían en ciertas respuestas pero no concluyente, el tenía que unirlas y convertirla en formato beneficio-costó, algo que no le gusta del todo porque para él ver su análisis desde un punto financiero era quitarle importancia a otros indicadores que quería calcular.

El día de la toma de decisión, Se presentó el plan B, utilizando algunas salidas del análisis que generó el, así como la parte cualitativa por parte del área operativa y se agregó el impacto financiero, de esto la decisión fue no lanzar el producto, se veía un desempeño aceptable con un pequeño impacto positivo en los ingresos de la compañía, pero con varias fallas en la parte operativa debido a que no había la correcta aceptación por aspectos tecnológicos.

Una semana después el analista término, era una presentación impecable donde a regañadientes agregó la parte financiera y sus conclusión fue que el producto era muy rentable, pero este debería ser implementado un segmento muy específico. Al ser solo un segmento muy exclusivo aunque era muy rentable el impacto al negocio seguía siendo muy pequeño y requería incluso mayor complejidad de implementación.

De todas maneras se mandó el análisis con la etiqueta de “Deep analysis”, pero realmente pocos miembros del board lo leyeron, uno de ellos me preguntó: “¿si leo este documento tendremos que cambiar la decisión?, a lo que dije “No”, respuesta seguida de “ok, luego lo leo”, no creo que lo haya leído. El analista me acompañó y se dió cuenta del valor que tiene la información no solo por ser buena sino también por estar en el momento adecuado. (Las mejores enseñanzas no vienen del tutor, sino de entender los errores que cometes).

Años después el producto fue lanzado utilizando tecnología más reciente que hizo que mejorara la aceptación del área de operaciones cubriendo el segmento completo y con un impacto moderado en los ingresos.

Si se hubiera esperado una semana más se hubiera paralizado la toma de decisión, un costo para la compañía y con el mismo resultado, ya que la decisión de este producto mayormente dependía del aspecto operativo. Aunque hubiera sido un producto con fuerte impacto financiero al ser mal implementado y ejecutado podría generar un resultado contrario para la empresa. Hay factores simples y rápidos que definen el camino a seguir… el análisis con fuerte soporte en datos e indicadores no ayudará a cambiar la decisión resultante.

Si ves el cielo lleno de nubes oscuras, a lo lejos se escuchan truenos y te cae una gota, no tiene caso que te quedes parado en ese lugar esperando que cargue en tu celular el pronóstico de lluvia y menos que lo confirmes en varios sitios u otros análisis para estar seguro. Si lo haces seguramente te mojaras y el resultado será el mismo … la lluvia es eminente basado en pocos pero sencillos factores.

Otro ejemplo de parálisis, es el caso en donde por buenos análisis se han tomado buenas decisiones, y por ello los directores no quieren tomar decisiones sin un análisis previo, por lo cual se baja la instrucción de generar análisis por todo proceso o situación en la empresa … esto hará que haya una sobre carga en el equipo de análisis. Con base en anterior ejemplo si bien es claro la información debe estar en tiempo, pero no mal entendamos, un análisis requiere su tiempo para que tenga resultados adecuados. El hecho de que la planta directiva no tome decisiones hasta tener las prueba exhaustivas puede ser más perjudicial para la empresa que tomarlas con la información existente, tales como alarmas, indicadores y retroalimentación de expertos del tema… ¿te ha tocado verlo en tu empresa? … ¿Esto se mejora incrementando el equipo de análisis o mejorando el liderazgo?

Un problema similar, cuando a una organización le da la famosa juntitis por todo, en esas juntas todos van sin ganas, criticando todo pero sin alcanzar fácilmente el objetivo de definir acciones y funciones así como la asignación responsabilidades… esto se vuelve un gasto de recursos sin ser productivo….¿tu que opinas?… ¿Esto mejora incrementando las salas de juntas o se mejoran los procesos donde estén bien definidas las funciones y responsabilidades?

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión /  Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión /  Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión /  Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión /  Cambiar )

Conectando a %s